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麥肯錫:線上線下如何調整價格高低?

沃爾特·貝克 新零售商業評論 2019-03-12 17:53:36

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顧客早已習慣了在商店里用手機比較不同零售商之間的商品價格。然而,在商店里比較同一零售商不同銷售渠道的商品價格,是近年才出現的事情。

自《華爾街日報》(The Wall Street Journal)2017年報道沃爾瑪(Walmart)通過提高線上商品的價格來增加實體店的客流量以來,這一現象正日益引起人們的關注。

我們發現,很多零售商線上線下的價差越來越明顯。盡管有沃爾瑪這樣的特例,但線上價格通常更低。

了解顧客在不同銷售渠道中的關注點,以及該關注點如何影響他們的支付意愿,是當今定價團隊面臨的主要挑戰。做好這件事會帶來豐厚的回報:根據我們的經驗,零售商如果能夠做到對不同銷售渠道進行有效定價,利潤將增長2%~5%。

顧客對差價的容忍度有多高?

當然,購物中沒有哪一個方面是所有顧客在所有情況下都會予以關注的。顧客總是在即時便利性、線上線下的購物體驗以及產品的價格這幾個因素之間進行權衡。購物環境不同,他們的關注點也不同。高效的定價策略需要以顧客的關注點為中心。

我們需要考慮的一個細節問題是:顧客在什么情況下對線上線下的價差比較敏感?什么時候他們對價差持開放態度,什么時候又會反感?

為了解顧客對價格差異的敏感度,我們就三個類別的商品對美國2400名顧客(按性別和主要人口統計群體平均劃分)進行了調查。

它們分別是牙刷(3美元)、中等價位毛衣(30美元)和平板電視(300美元)。

我們告訴受訪者同一商品線上線下的價差為5%和20%。有時線上便宜,有時線下便宜。我們問他們是否可以接受這樣的價差,原因何在。

總體而言,當人們在實體店感受到商品的即時性、可觸摸性以及專享性時,他們能夠接受該商品以更高的價格在店內銷售。當然,對價差的容忍度也取決于該商品本身的價格。受訪者能夠理解零售商因在實體店備貨而需承擔更高的銷售成本。

我們的部分研究結果如下:

大多數人(59%)可以接受低價商品的價差。對于一支3美元的牙刷,超過三分之二(68%)的人可以接受店內價格比網上高出5%。即使店內價格高出20%,51%的人表示仍可接受。

價格較高的商品如果網上便宜,人們更容易接受。對于一件30美元的毛衣或一臺300美元的電視,分別有37%和38%的受訪者能夠容忍網上便宜20%。只有18%和17%的受訪者愿意接受同樣的商品在店內便宜20%。

總體而言,年輕人更容易接受價格差異。31歲以下受訪者中約有40%的人對價差表示理解,而45歲以上接受價差的人只有20%。

女性對中等價位(30美元)商品的價差更為寬容。大約30%的女性對中等價位商品的價差感到滿意,只有20%的女性對低端(3美元)和高端(300美元)商品的價差感到滿意。調查顯示,男性對價差的接受程度總體較高。

和其他消費者相比,亞馬遜Prime會員更容易接受線上價格偏高。我們認為,這些顧客對整體價值主張持不同觀點,他們一貫更看重網上購物和退貨的便捷性、速度以及無需舟車勞頓前往實體店等特點。

多渠道定價策略

根據初步研究結果,我們建議零售商以三種方式進行多渠道定價。

定價團隊應專注于實施差別定價策略。決定什么渠道采用什么價格,應從制定業務規則開始。制定業務規則,既要考慮到有關價格彈性和競爭性定價的“硬事實”(hard facts,例如價格變化對細分市場需求的影響),也要考慮到消費者對不同渠道價差的接受程度等“軟事實”(soft facts)。

在評估價格彈性時,可采用時間序列法和大數據分析來計算產品價格如何影響需求,其中要考慮到季節性、相互蠶食和競爭行為等多種因素。

定價團隊需要實施多渠道定價計劃,并對其進行積極監控,同時根據效果不斷優化價格。有了靈活的定價機制,定價團隊可以進行一系列小規模測試,以幫助確定價格范圍。我們發現,定價團隊最好從一小部分商品開始,嘗試采用新方法,如果有效再進行推廣。

實體店員工必須采用合適的話術來解釋價格差異。多渠道定價需要采用更積極的溝通策略和更有效的店員培訓方法。

很多時候,當被問及為什么實體店的價格與手機App上的價格不一樣時,店員常常不作正面回答。他們要么把原因歸結于系統錯誤,要么干脆說自己只是一個收銀員,這樣的事情也許只有經理才知道,又或者搪塞顧客說線上線下業務不同,所以只能根據需要結算的價格來定價。

雖然我們尚未看到任何一家零售商針對上述問題采取行動,但我們認為它們有必要在這方面加強員工培訓,從而讓店員能夠回答顧客提出的有關商品價差、價格如何反映價值等問題。

顧客往往能夠理解,實體店的倉儲成本較高,但好處是可以即時獲得商品。當顧客對商品有疑問并詢問其價格時,無論是面對面交流、電話溝通還是線上聊天,一線工作人員都需要意識到價差的存在,并能夠解釋其原因。培訓應圍繞顧客的疑問展開,力求店員能夠有效提供高質量答案。

零售商需要應對多渠道定價帶來的運營挑戰。如果真正希望以顧客為中心,公司應該為他們提供將網購商品退回實體店的便利。經驗告訴我們,顧客很看重這一點。

例如,歐迪辦公(Office Depot)允許顧客按原價退貨,無論他們是通過什么渠道購買的。當然,實體店員工只有獲得顧客的線上數據才能提供此項服務。

領導層足夠開放嗎?

對于零售商而言,無論是線上還是線下,低價銷售都是有價值的。這樣才有機會進行追加銷售和交叉銷售,培養持續的顧客忠誠度,并將顧客分享的數據變現。(我們調查的顧客并不熱衷于分享自己的數據以換取網上低價,這不是解釋價格差異的好理由。)

一些高管仍然對不同渠道同款商品的不同標價感到惴惴不安。然而,我們的實地調查顯示,線上線下的價格差異已日趨常態化。在美國,即使是眾所周知的零售商,也會同時在同一商品的貨架上和手機App中張貼不同的價格。

實施多渠道定價并非易事。領導層需要轉變心態,對此持開放態度。只有堅定的領導,才能使多渠道定價成為推動績效提升和利潤增長的引擎。

(作者沃爾特·貝克是麥肯錫公司亞特蘭大辦事處合伙人,加迪·本馬克是麥肯錫公司紐約辦事處數字定價服務負責人,馬尼希·喬普拉是麥肯錫公司紐約辦事處高級合伙人,薩亞爾·科利是麥肯錫公司芝加哥辦事處高級合伙人。)

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